Разработка стратегических планов
Стратегические планы вашего клиента оторваны от жизни? Да, скорее всего, это действительно так, если они создавались без всякого учета стратегического видения. Неспособность сформулировать видение приводит к неполноценности стратегических планов, которые, обладая многочисленными логическими противоречиями, имеют аморфный характер. Здесь вашему вниманию предлагается пошаговые инструкции, которые позволят создать стратегический план, который будет органически сочетать в себе стратегическое видение организации и учитывать фактор внешней среды.
Ассоциация менеджмента персонала США предложила градацию конкурентных преимуществ, которые, начиная от самых общих и базовых принципов, развиваются до наивысшей степени владения «знаниями, навыками, умениями». В этой связи следует отметить лишь два требования, которые предъявляются к менеджерам уровня исполнительных директоров: видение и знание обстановки. Без наличия этих важнейших факторов стратегический план теряет свою целостность, под угрозу ставится основополагающий принцип ориентированности на будущее.
Да и сам этап стратегического планирования не может вызвать особенного энтузиазма. Ведь типичный менеджер привык рассматривать себя в качестве человека, осуществляющего беспрестанный контроль, администратора и, может быть, даже толкового плановика, но никак не «стратега». Однако есть, поэтапный процесс, который позволяет использовать сложившийся на настоящий момент потенциал или задел в будущих периодах, тем самым, нейтрализуя те неблагоприятные факторы, которые возможны в будущем. В этом процессе можно вы делить пять этапов.
. НАЧИНАЙТЕ С ВОПРОСОВ
Питер Друкер, которого можно по праву назвать основоположником современного менеджмента, говорил о выдающихся лидерах так: «Они знают, как задавать вопросы, - правильные вопросы». Вопросы порождают идеи, которые Марк Ван Дорен советует принимать, оказывая " .королевские почести. Ведь хотя бы одна из них действительно может оказаться королевской идеей». Поэтому, опытные специалисты, имеющие отношение к стратегическому планированию, также начинают с вопросов. Тем самым они расчищают поле, на котором должны прорасти решения, имеющие основное значение. Чем больше таких вопросов, тем выше вероятность, что будут найдены пути, ведущие к тем идеям, которые являются основой оптимального решения.
Здесь приводятся вопросы, применимые на любом уровне организации; они должны послужить хотя бы небольшим толчком на первом этапе стратегического планирования:
• какие существенные проблемы можно выделить на сегодняшний день;
• с чем мы столкнемся завтра;
• каким образом технологические изменения повлияли на характер осуществления хозяйственной деятельности нашего предприятия;
• каким образом могут повлиять технологические новшества на характер осуществления хозяйственной деятельности в будущем;
• что получается хорошо из того, чем мы занимаемся;
• что получается плохо из того, чем мы занимаемся;
• что требует улучшений;
• по каким критериям мы можем судить о качестве своей работы;
• от чего необходимо избавиться;
• что мы делаем для всего мира или для местного сообщества, частью которого являемся;
• достаточно ли ясно определена наша этическая позиция;
• действуя на местных рынках, способны ли мы мыслить в глобальных масштабах;
• что мы не делаем из того, что необходимо делать;
• какую программу обучения сотрудников следует иметь в виду на перспективу;
• какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов;
• какие благоприятные возможности остались нереализованными;
• какие типичные ошибки допускались предприятиями нашей отрасли в последнее время;