Разработка стратегических планов
Когда происходит событие, потрясающее основы, мы все встаем на защиту традиционных ценностей, и это именно то время, когда необходимо пересмотреть существующие установки и создать почву для будущих изменений. Особенно это характерно для любых кризисов. Взрыв в Оклахоме заставил каждого лидера задаться вопросом: «Может ли это произойти здесь? Если да, то, как мы можем защитить себя?» Этот честный, испытующий взгляд изнутри и приводит к принятию стратегических решений: «Есть ли у нас план, как избежать повторения подобного?"
Трудно предугадать, как вы воспримете то или иное потрясение, однако в любом случае можно разработать взвешенный план действий при использовании минимальных ресурсов. Это относится как к вопросам безопасности на рабочем месте (принуждение, сексуальные домогательства, наркотики, алкоголь, несчастные случаи), финансовым вопросам (процентные ставки, слияния, расходы на соцобеспечение), так и к технологическим достижениям. (Постоянно увеличивается количество людей, занятых дистанционно. Сегодня до 15% всех работающих трудятся на дому, появляясь в офисе лишь время от времени. Какие выводы можно сделать из этой статистики в отношении тех, кто выполняет преимущественно надзорные функции за работающими, как изменится пространство офиса, рабочее расписание, система оплаты труда?)
Иногда правильно расставить приоритеты нам помогает интуиция, заставляя нас выделять из множества факторов влияния на жизнь предприятия лишь некоторые из них. Иногда мы вынуждены полагаться на советы. Поэтому при составлении стратегического плана для конкретного подразделения его начальник вполне может провести круглый стол с начальниками других отделов и тем самым добиться взаимопонимания относительно выработки общих приоритетов или определения наиболее значимых для организации целей.
Однако, учитывая проблему ограниченности ресурсов, необходимо чем-то поступаться и делать выбор как можно быстрее. В связи с этим определяющее значение приобретает видение организации. Так, если безопасность действительно является неотъемлемой частью организационного видения, то все решения и планы должны учитывать это обстоятельство. Если получение прибыли имеет приоритет над вопросами безопасности, то силы и ресурсы распределятся в соответствии с этим условием. Если наиболее перспективным путем развития считается совместное развитие бизнеса («выход на новые рынки посредством соглашений о сотрудничестве между конкурирующими фирмами, потребителями и дистрибьюторами»), то все инициативы начинают оцениваться и отбираться по критерию полезности для решения этой задачи. Если наиболее перспективным кажется технологический прорыв компании, то предприятие будет иметь соответствующую программу и планы.
. СФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ
Видение определяется, как искусство видеть невидимое. Чтобы его иметь, нужно быть немного идеалистом, который наделен воображением и волей, уметь бросить вызов неизвестности, очертить границы возможного и затем как бы из ничего создать видимые объекты. Однако что будут представлять собой эти объекты, определяется ограничениями того контекста, в рамках которого они создавались.
Пытаясь увидеть то, что нам хотелось бы увидеть, мы создаем некую идеальную картинку в своем сознании. Психологи, которые стремятся повлиять на мотивацию своих пациентов, предлагают им записать 100 важных задач, которые хотелось бы решить за свою жизнь, и испытать то ни с чем не сравнимое по остроте чувство, которое возникает, когда вы начинаете преодолевать заданные рубежи один за другим. Однако и без помощи психологов, мы как сознательные существа и как лидеры можем формулировать свои планы на будущее, исходя из наших надежд, стремлений и намерений. Для начала неплохо было бы ответить на те вопросы, которые составляют первый этап процесса. Мы должны также учитывать в своем анализе и внешние обстоятельства. И только тогда мы сможем формулировать общие принципы, которые позволят создать нам видение, а значит, и те планы, которые позволят его реализовать.