Психологические основы формирования команды
Отечественные специалисты придерживаются такого же мнения, Так, исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. В ходе игр-тестов, деловых игр по формированию навыков работы в команде выяснилось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек [22,98].
Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей - это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.
Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.
Сплоченность команды. В высокосплоченной команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений - выше. Но если цели внешнеторговой организации и высокосплоченной команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.
Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутрикомандным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем.
Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.
Что может помешать созданию команды? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе это вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.
Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества в команде:
· к запросам других отделов члены команды относятся небрежно или вовсе их игнорируют;
· менеджер все чаще слышит: «Это не мое дело»;
· разговоры в команде носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;
· выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;
· тон разговора недовольный;
· посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса.
В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются похожей схемы. Вот их основные элементы:
· Устанавливают ясные цели.
· Начинают с малого.
· Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.
· Составляют реальный график действий.
· Советуются с членами команды часто и искренне.
· Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.
· Поощряют открытость и искренность.
· Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.
· Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.
· Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
· Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
- Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что могут дать члены команды своему менеджеру-лидеру.