• Кадровая стратегия предприятия

    Кадровая стратегия предприятия

    Разработка и внедрение кадровых стратегий. Анализ кадровой стратегии.

    читайте ... ... »

  • Нормирование труда служащих

    Нормирование труда служащих

    Содержание труда служащих. Метода нормирования труда служащих.

    читайте ... ... »

  • Управление производственным процессом

    Управление производством

    Основные понятия, сущность и типы производства.

    читайте ... ... »


Структуры современных корпораций

В результатах деятельности разных корпораций существуют своим различия. Они обусловлены построением и спецификой внутриорганизационных процессов и отношений. Первые практические шаги менеджмента в данном направлении были сделаны в 20-х гг. ХХ века. Но вот теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже: в конце 50 - начале 60-х гг. Розы оптом купить купить розы в екатеринбурге дешево internetbuket.ru/flowers/roza/. . http://estylespain.com/ купить недвижимость в испании.

Разработанный подход позволяет разделить все имеющиеся организации на три группы:

. унитарные (У-структуры), или, как их еще называют, неразделенные;

. холдинговые (Х-структуры);

. малтивизиональные (М-структуры).

Рассмотрим каждую из них подробнее.

Унитарная ОСУ

У-структуры представляют собой вариант определения оптимальных размеров организации на основе выполняемых им производственных функций. Такие структуры характеризуются технологией общего назначения.

Организационное построение таких структур может быть достаточно жестким, а может быть и относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды. Как правило, это линейные или линейно-функциональные построения.

В У-структурах четко выражена централизация. Унитарность и централизм их построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

В У-структурах основные принципы работы менеджеров с информацией - это преимущественное движение информации внутри организации (как правило, снизу вверх и наоборот, а не по горизонтали) и нераздельность стратегической и оперативной информации.

Помимо этого, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере децентрализованы в руках высшего руководства компании, руководителей линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. В связи с этим у топ-менеджеров практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования компаний с У-структурами заключается (наряду с вышесказанным) в возможном развитии оппортунизма в организации. Это может проявляться, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями организации. В подобных условиях высшее руководство компании обязано приложить все усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в общих интересах организации.

Пока руководство предприятия в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, У-структура в состоянии успешно существовать и развиваться.

Холдинговая ОСУ

Известной противоположностью унитарных структур являются децентрализованные системы. Они, преодолевая недостатки У-структур, выступают логически последовательным этапом развития организации. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением подразделений, достаточно самостоятельных в оперативном отношении.

Главное отличие децентрализованных ОСУ состоит не только в степени самостоятельности структурных элементов, но и в реальном функционировании организации как информационной системы, а также в трансформировании рыночных отношений во внутрифирменные.

Холдинговые ОСУ, являясь более зрелой процессуально и экономически, создают условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирм в целом с внешней средой и качественно усиливают элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным). Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента в таких структурах усиливается политическим характером мнений собственников.

Децентрализация позволила руководителям холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уровень решение повседневных проблем, связанных с производственной деятельностью. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны: подведомственные организации часто выражают нежелание делиться доходами в стратегических интересах холдинга. Также не всегда возможен эффективный рыночный контроль со стороны руководства корпорации.

Возможны 2 пути совершенствования холдинговых структур:

. формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (но это весьма трудно реализовать);

Перейти на страницу: 1 2 3

Меню