• Кадровая стратегия предприятия

    Кадровая стратегия предприятия

    Разработка и внедрение кадровых стратегий. Анализ кадровой стратегии.

    читайте ... ... »

  • Нормирование труда служащих

    Нормирование труда служащих

    Содержание труда служащих. Метода нормирования труда служащих.

    читайте ... ... »

  • Управление производственным процессом

    Управление производством

    Основные понятия, сущность и типы производства.

    читайте ... ... »


Подходы к оценке мотивации персонала организации

Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

К контролирующим факторам по Деси, кроме денег, еще относятся следующие факторы: угрозы, жесткие сроки, навязанные цели, надзор, оценки. Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. В мотивационном опроснике именно эти факторы легли в основы демотиваторов.

Другим важным моментом в системе оценке мотивации является то, что важна не сама «объективная» сторона получаемого результата по каждому фактору мотивации, а скорее соответствие получаемого ожидаемому. Имплицитно эта идея реализована в характере вопросов методики, где выявляется именно субъективная оценка каждого фактора в системе мотивации и измеряется фактически удовлетворенность его мотивирующей силой. Кроме того, как мы уже упоминали, модель включает как факторы, мотивирующие человека, так и демотивирующие его.

Ещё один важный момент, который базируется на субъективности «справедливого вознаграждения» - это сравнение полученного с тем, что получают другие, особенно значимые другие, например, специалисты того же профиля в других организациях или сотрудники того же уровни в своей организации. В группах, подразделениях, организациях в целом, где уровень развития организационной культуры высок, оценка собственного вклада более совпадает с оценкой этого вклада другими, чем в группах или организациях с невысоким уровнем развития организационной культуры. Там он всегда переоценивается при успехе, а при неудаче ответственность возлагается на других.

И, наконец, необходимо отметить нелинейный характер связи удовлетворенности и эффективности. Слишком низкая удовлетворенность приведет к оттоку наиболее сильных сотрудников. Слишком высокая удовлетворенность работой дорого обойдется организации и может принести к снижению мотивации, поскольку удовлетворение целого ряда потребностей снижает их мотивационную силу. Исключение, пожалуй, составляют лишь потребность в самореализации и в самоуважении. Таким образом, в данном случае срабатывает некоторый эффект оптимума удовлетворенности.

Перейти на страницу: 1 2 

Меню