Проектирование структуры управления организации “Макаръ и Ко” с учетом охвата нового канала сбыта
В настоящее время основная коммерческая деятельность предприятия которой является торговля, охватывает не все рынки сбыта. Как видно из структуры управления(Приложение 1) основные каналы сбыта продукции сотавляют: Региональные продажи, в которые входят сбыт продуктов питания в основном по северо-западу крупным оптовым компаниям или проще сказать субдистрибьюторам. И городские продажи, заключающие в себя охват таких сегментов рынка, как: Сетевые магазины, в которые входят крупные гипермаркеты, федеральные сети, сети формата А и B, а так же магазины с распределительными центрами. Оптовые клиенты Ленинградской области и Спб, бюджетные организации. И небольшую часть розничных магазинов Санкт-Петербурга.
Действующая структура не позволяет предприятию, а в частности коммерческому отделу оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что у работников Отдела городских продаж нет четкого ориентирования на потребителя. То есть один менеджер занимается сетями, мелким и крупным оптом. Нет четкого распределения по каналам сбыта, что мешает активно продвигаться в каждом направлении. Так же не охвачен такой рынок, как традиционная розница.
В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности, увеличения товарооборота и максимизация прибыли ООО “Макаръ и Ко” видится в проектировании и доработке данной структуры Ориентированной на потребителя и видоизменение ее в связи с более глубоким охватом рынка традиционной розницы.
Рассмотрим поподробнее, что же такое традиционная розница и какие условия работы необходимы для успешного развития этого канала сбыта. Традиционная розница представляет собой небольшие магазинчики, универсамы, контейнерные рынки в основном находящиеся в спальных районах города, так называемые магазины шаговой доступности. Хотя этот рынок не такой товароемкий как сетевая розница, но он довольно стабильный, ведь у потребителей нет постоянной возможности закупаться продовольственными товарами постоянно в гипермаркетах, хоть и цены на продукцию там и ниже, но магазины шаговой доступности удобнее. И как бы сильно не развивался сетевая розница, традиционная розница всегда найдет место в данном сегменте рынка. Какие же условия работы необходимы данным клиентам.
Небольшие магазинчики обычно находятся в спальных районах и подъезд, к которым многотонажного грузового автотранспорта запрещен. Да и порой физически не возможен, так как зачастую арендованные помещения этих точек размещаются в жилых зданиях в глубине городских массивов. Следовательно, для осуществления доставки товаров данным клиентам необходим грузовой автотранспорт тонажом менее 1,5 тонн.
Особо больших складских помещений как правило нет, поэтому такие клиенты заказывают товар гораздо чаще обычного, поэтому необходимы люди, торговые представители, которые принимали бы эти частые заказы на местах, ведь как правило развитых информационных технологий в данных магазинах тоже нет.
Таким клиентам удобнее работать с поставщиками с широкой ассортиментной линейкой, да и поставщикам, из-за малых объемов заказов не выгодно осуществлять доставку товара грубо говоря по одной коробке.
Поэтому в отличие от других каналов сбыта, на первом месте в традиционной рознице стоят услуги которые ей предоставляют поставщики, нежели цены на товар.
Рассмотрим теперь непосредственно какая же структура управления необходимо для охвата такого канала сбыта , как традиционная розница(Приложение 2).
Для этого, главные преобразования необходимо сделать в коммерческом отделе, а именно вместо отдела городских продаж на его базе создать два отдела:
Отдел оптово розничных продаж и отдел по работе с ключевыми клиентами(сетями).
Отдел оптово розничных продаж.
Этот отдел должен охватывать такие рынки как: традиционная розница, опт, бюджетные организации, клиенты Ленинградской области.
Для продаж продукции в ленинградской области необходимо установить вертикальные связи. Выделяем 3 торговых представителя, территориальная работа которых делится по районам и направлениям Ленинградской области: Южный, Северный и Восточный районы. В их задачу будет входить непосредственно принятие заказов на местах, поиск новых клиентов, заключение договоров, передача заказов и т.д. Контролирует их действия Супервайзер по Лен.Области находящиеся в офисе, Задачи которого состоят за контролем торговых представителей, оптимизации их информационных процессов, ведение ключевых клиентов, контроль дебеторской задолженности, составление планов по направлению.
Для поставок в Опт и бюджетные организации, необходимо выделить двух офисных работников. Специалист по работе с клиентами, обязан заниматься расширением клиентской базы и расширение ассортимента у клиента, обработка заказов и контроль дебеторской задолжности. Он в свою очередь подчиняется Супервайзеру по опту, в задачи которого входит ведение ключевых клиентов, дебиторская задолженность по направлению, мониторинг рынка, составление и контроль планов по данному каналу сбыта и т.д