Органические ОСУ
Достоинства матричной ОСУ:
ü интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов или программ;
ü получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
ü значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;
ü вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
ü сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
ü усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу, продукт) в целом, так и за его элементы;
ü достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ОСУ, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения внешней среды;
ü преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая развитию функциональной специализации.
Несмотря на перечисленные выше достоинства матричных ОСУ, необходимо отметить скептическое отношение к ним многих специалистов, прежде всего практиков. Разработка матричных структур управления очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Недостатки матричной структуры управления:
ü сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
ü структура сложна, громоздка и сложна не только во внедрении, но и в эксплуатации;
ü она является трудной и порой непонятной формой организации;
ü в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалие, что часто приводят к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
ü в рамках матричной ОСУ наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности между ее элементами;
ü для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не распределены властные полномочия;
ü для данной ОСУ характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большого количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций;
ü двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов;
ü при использовании матричной ОСУ возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
ü наблюдается частичное дублирование функций;
ü несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило принято групповое принятие решений;
ü отмечается конформизм (пассивность) в принятии групповых решений;
ü нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
ü в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль за уровнем управления;
ü структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Переход к матричным структурам управления обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех зависит от того, в какой мере руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать лидерами в проектной группе.
В последнее время в адаптивных компаниях широкое распространение получила идея аутсортинга
. Суть данной идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянных структурных единиц организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда и название «аутсортинг» - «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой - трилистником, напоминающим лист клевера, в которой каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудников:
· постоянно занятые сотрудники - носители идеологии и ключевых компетенций компании;
· проектные сотрудники - формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта команда расформировывается.