Анализ практики формирования кросс-функциональных команд
Автор присоединился к команде уже на финальной стадии проекта. В офисе у клиента находилось в то время пять действующих членов команды: партнер, менеджер, старший консультант, ассистент и стажер. В отличие от предыдущего проекта роли в команде были подобраны и распределены эффективно, но существовала другая проблема - кросс-культурное взаимодействие. Партнером на этом проекте был Ричард Грегсон, австралиец, обладающий качествами, необходимыми лидеру команды (см. Приложение А). Менеджером команды был Байрак Дурмус, турок по происхождению, аналитик и практик. С первого дня работы на этом проекте чувствовалось напряжение и недопонимание между менеджером и партнером, еще сложнее приходилось консультантам, ассистентам и мне, пытающимся приспособиться под два различных стиля управления и поведения старших сотрудников.
Мультикультурные команды в отличие от монокультурных команд характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях межличностного взаимодействия и ряде других факторов. Такие различия могут способствовать установлению баланса (единства и сплоченности) или же дисбаланса (субгруппового доминирования, эффекта исключенности и т.д.) внутри команды, в зависимости от того, как ими управлять. К основным аспектам, составляющим кросс-культурную коммуникационную компетенцию можно отнести: когнитивный аспект, мотивационный и поведенческий аспекты. То есть, подразумевает не только знание языка и культуры, но также и поведенческие навыки, такие как эмпатия, человеческая теплота, харизма и управленческие способности.
Я считаю, что профессионализм и кросс-культурные компетенции членов нашей команды на проекте «МЛП - Инвест» в итоге помогли установить сплоченность и командный дух, но, безусловно, определенные проблемы были.
Прежде всего, члены команды не знали как вести себя на совещаниях и насколько свободно они могут высказывать свое мнение и идеи, так как проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах и оценится менеджером-турком. Но Ричард Грегсон, представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость и тормоз в работе команды. Генерация порою диких идей со стороны молодых специалистов поощрялась партнером, но раздражала менеджера, который постоянно акцентировал внимание на отсутствие опыта и практических знаний.
Существовал и языковой барьер, в команде приходилось общаться на английском и у некоторых членов возникали проблемы с профессиональной лексикой, из-за этого они не могли высказать свое мнение и донести идеи до начальства.
Сложности возникали и вовремя невербального общения. Невербальные, или неречевые, коммуникации, являясь составляющей коммуникационной системы языка, также специфичны для каждой культуры. Действия, движения человека, размещение предметов в пространстве несут информацию сами по себе, без слов. К невербальным аспектам коммуникаций относится влияние контекста на сказанное или написанное. В низкоконтекстуальной (евро-американской, например) культуре, к которой принадлежал Ричард Грегсон, большая часть информации передается явно, собственно словами. В высококонтекстуальной культуре (восточной, например), выходцем из которой являлся менеджер-турок, значение сказанного определяется не столько словами, сколько контекстом - жестами, ситуацией, окружением.
Различные требования к проведению аудита и ведению документации со стороны менеджера и партнера, часто приводили к тому, что членам команды приходилось переделывать работу, одобренную менеджером, но непринятую партнером, что естественно снижало эффективность. Ричард Грегсон призывал команду концентрироваться на одной проблеме, в то время как Байрак Дурмус мог решать несколько задач одновременно и считал, что конечные сроки вторичны, главное коммуникации в команде и просвещение молодых специалистов.