Разработка стратегических планов
• какие ресурсы ушли в песок из-за того, что мы не могли отказаться от отжившего, старого;
• изобретали ли мы колесо заново;
• учитывались ли претензии потребителей таким образом, чтобы на этой основе возник инновационный продукт;
• как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру;
• как она могла бы измениться;
• что делает нас уникальной компанией;
• есть ли у нас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива;
• какие сегменты, обещающие в будущем неплохую прибыль, мы можем предвидеть;
• что мы делаем для того, чтобы пробудить в организации творческое начало;
• какие отличительные черты должны быть свойственны нашей организации в будущем;
• что мы можем предпринять, чтобы способствовать достижению нужных результатов;
• за счет каких стандартов или особенностей мы хотим заслужить известность;
• какие потребности могут возникнуть у сотрудников;
• как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе;
• что будет нужно нашим будущим потребителям;
• руководствуемся ли мы миссией предприятия;
• в чем заключается наше сегодняшнее видение;
• насколько о нем осведомлены наши сотрудники, воспринимают ли они его;
• знакомы ли с нашим видением наши клиенты и поставщики;
• как улучшить те процессы и процедуры, с помощью которых мы пытаемся донести модифицированное видение или новые стратегические планы до тех, кто больше всего значит для нас;
• что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов;
• что именно мы готовы делать и насколько это важно для нас; насколько нас интересуют вопросы безопасности; что представляет собой идеальное рабочее место;
• кто является идеальным лидером;
• что такое идеальная компания;
• что такое идеальный продукт;
• что представляет собой идеальный работник;
• что мы даем понять в процессе своей деятельности;
• какие некогда ясные понятия и принципы начинают терять очертания;
• что будет представлять собой конкуренция в будущем;
• на какие общие тенденции следует обратить внимание особо;
• в чем заключается наше конкурентное преимущество;
• какие недостатки следует восполнить;
• на какой риск при этом можно пойти;
• как реализовать нашу стратегию расширения своего присутствия на рынке;
• относительно, каких базовых принципов работы мы можем прийти к согласию;
• какие мифы сопутствуют нашим усилиям;
• каковы реалии;
• комбинация, каких условий могла бы улучшить показатели или увеличить прибыль;
• предвидим ли мы все вероятные негативные факторы;
• есть ли у нас определенный план действий на случай неблагоприятного сценария развития событий;
• каковы наши приоритеты;
• каковы наши ценности;
• какая философская концепция лежит в основе работы организации с самого начала ее деятельности;
• согласимся ли мы с писателем Уорреном Бенисом, который высказал следующее предположение: «На фабрике будущего будет всего два сотрудника - человек и собака. Обязанности человека будут заключаться в том, чтобы покормить собаку. Собака должна следить за тем, чтобы человек не нажимал ни на какие кнопки»?
. ОПРЕДЕЛИТЕ ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ВИДЕНИЕ. ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ТОМ, ЧТОБЫ НЕ ОКАЗАТЬСЯ ПОД «ОЧАРОВАНИЕМ ПРЕХОДЯЩЕГО»
Одной из сложнейших задач стратегического планирования является опознание и разделение сиюминутных, преходящих событий и значимых явлений, которые будут иметь длительный, устойчивый эффект для будущего компании. Однако должностные обязанности менеджера не предполагают умения гадать на кофейной гуще. И поэтому лучшее, что можно посоветовать - это поступать с разумной осмотрительностью, корректируя планы по мере необходимости.