Виды организационных структур управления
Основными принципами такой организации управления являются:
ü автономная работа рабочих групп (бригад);
ü самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
ü замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
ü привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами .
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.9).
Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам(рис.10).
Рис.9
Кросс - функциональная организационная структура
В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 9.
Рис.10.
Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления , является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. [3]Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 11).
Рис. 11
. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией
В качестве примера можно привести организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США . Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами .
Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления
|
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры |
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры |
|
1 |
2 |
|
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; · гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; · работа в группах создает условия для самосовершенствования; · возможность применения эффективных методов планирования и управления; · сокращается потребность в специалистах широкого профиля |
· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); · сложность в координации работ отдельных бригад; · высокая квалификация и ответственность персонала; · высокие требования к коммуникациям. |