Виды организационных структур управления
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры .
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры .
Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки управления по проектам
|
Преимущества структуры управления по проектам |
Недостатки структуры управления по проектам |
|
1 |
2 |
|
· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; · комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; · концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; · большую гибкость проектных структур; · активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. |
· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; · от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании; · формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего места в компании; · при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций. |
Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевешивают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив . Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 13).
Рис. 13
. Укрупненная схема матричной структуры управления
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами .