Виды организационных структур управления
Основополагающим принципом построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов . В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании . [10]
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков . Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.
Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.
Таблица 6
Преимущества и недостатки матричной структуры управления
|
Преимущества матричной структуры |
Недостатки матричной структуры |
|
1 |
2 |
|
· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; · вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем |
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · она является трудной и порой непонятной формой организации; · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; · для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; |
|
уровне; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; · преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. |
· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; · мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности; · при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций; · несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; · отмечается конформизм в принятии групповых решений; · нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; · в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды |